Aprendizajes para RRHH en los JJOO Tokio 2020

Como un fanático de los deportes, creo que los Juegos Olímpicos son la fiesta deportiva más completa que existe, hay opciones de deportes para todos los gustos: gran variedad en las disciplinas por ejemplo el tenis de mesa o el surf, deportes individuales y otros de equipo, los juegos son inclusivos ya que compiten hombres y mujeres, y también tienen su versión paraolímpica.

Pero en esta ocasión me gustaría remarcar el vínculo entre el deporte y la gestión de RRHH.

–          El primer punto es el valor del olimpismo. Todos los deportistas comparten la villa olímpica, sin importar si son deportistas conocidos por todo el mundo como Novak Djokovic, No1 del mundo de tenis masculino un jugador profesional de la NBA o deportistas amateurs que trabajan durante años para llegar a los juegos olímpicos. Los deportistas individuales lo ven como un espacio distinto a su día a día en el resto del año, ya que comparten equipo con el resto de la delegación del país, son parte de algo más grande.

Qué importante es para RRHH sentirnos parte de la organización en la que trabajamos, sin importar los diferentes roles o áreas, para trabajar detrás de un propósito que nos alinea a todos con una misma dirección.

 

–          Otro aspecto, que me gustaría destacar es el esfuerzo que realizan los deportistas durante los 4 años entre juegos olímpicos, preparándose, entrenándose, para llegar en su momento más alto, en ese periodo de 15 días. En este juego olímpico, el esfuerzo fue mayúsculo, se corrió el plazo 1 año más, deportistas que estaban lesionados en 2020, ganaron medallas en 2021 y otros tuvieron que prolongar sus carreras para no perderse esta cita olímpica como cierre de sus recorridos.

Pienso en las personas que realizan un trabajo no destacado, las personas detrás de cámara que existen en toda organización, los camarógrafos, maquilladores, vestuaristas, que nadie ve porque el que sale en cámara es otro, que no podría salir en cámara sin su ayuda fundamental, El operador de atención telefónica que atiende consultas y reclamos para una empresa de servicios. Son pilares de las organizaciones sin los cuales sería muy difícil sostenerse en el tiempo y muy poco reconocidos.

 

–          La importancia de la salud mental de un participante está por sobre cualquier objetivo deportivo. El caso de Simone Biles, la gimnasta estadounidense, multicampeona que renunció a competir porque no estaba en su eje. El caso de Delfina Pignatello, quien no pudo prepararse como hubiera querido para su debut olímpico, pero decidió competir lejos de sus mejores marcas y de las expectativas que había sobre su desempeño. Ella ganó al participar de los juegos olímpicos, su sueño desde muy chica.

Qué importante es el rol de los líderes en el cuidado de los empleados dentro de nuestras organizaciones. Estar cerca, escucharlos, cuidarlos, reconocerlos, valorarlos. En RRHH tenemos que acompañar a nuestros empleados, velar por su salud y crear espacios saludables de trabajo.

 

–          Por último, quiero destacar el valor del equipo. El ejemplo que más me inspiró es la actuación de los pumas en el torneo de rugby. En los cuartos de final se enfrentaron con Sudáfrica, un equipo con mejor ranking que ellos. El partido arrancó de forma negativa para Los Pumas, sufrieron un try y la expulsión de un jugador por lo que jugaron ¾ de partido con un jugador menos, en un equipo de 7 jugadores. Demasiada ventaja, casi una misión imposible. En ese momento surgió el equipo que se hizo fuerte ante la adversidad, dejando todo dentro de la cancha por el compañero, en pos del objetivo propuesto. Ganaron ese partido que los clasificó a las semifinales y terminaron ganando una medalla, pero creo que si no hubieran ganado una medalla, este partido quedaría igualmente en la memoria de todos.

No tengo dudas de que cuando hay un equipo sólido, donde uno se siente cómodo y se divierte, los resultados son mucho más sencillos de conseguir. Estamos dispuestos a dar un esfuerzo extra y trabajamos con muchas más ganas.

 

Es para destacar que las mejores performances de los equipos argentinos en estos juegos olímpicos fueron en deportes de conjunto. Creo que por nuestra naturaleza como seres sociales a los argentinos ser parte de un equipo nos permite sacar lo mejor de nosotros.. Nos gusta compartir equipo haciendo que el valor del conjunto sea mayor a la suma de las partes.

 

Creo que las organizaciones tenemos mucho que aprender de los valores demostrados en los JJOO. Aprovechemos la cercanía con la competencia para seguir encontrando ejemplos, llevarlos a nuestras empresas y fortalecer a nuestros equipos.

 

Federico Natalucci

Los negocios están cambiando a un ritmo acelerado. Hoy, todas las empresas para sobrevivir tienen que transitar una transformación digital. No solo las de tecnología, sino todas las empresas tienen que reinventarse y repensar sus procesos, la forma en que hacen las cosas y hasta su modelo de negocios… las que no lo hagan es casi seguro que no existirán en el corto plazo.
Pero ¿QUÉ ES LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL? Cuando hablamos de transformación digital, algunos piensan que lo más importante es realizar una costosa inversión en tecnología, revisar los actuales canales de venta o relanzar la página web. Todas estas son buenas iniciativas, pero si estas no son acompañadas con un liderazgo orientado a generar una mentalidad digital, serán esfuerzos que no llegarán al destino deseado.

Aquí van cuatro consejos para personas con equipos a su cargo para que acompañen, apoyen e impulsen a sus equipos en los procesos de cambio:

1) Fomentá la innovación y la creatividad, mantenete siempre abierto a nuevas prácticas, a probar nuevas ideas por disruptivas que parezcan, incentivá que los miembros de tus equipos, intenten, prueben, se equivoquen y aprendan… y vuelvan a intentar. Desarrollá una mentalidad de crecimiento, todo el tiempo podés seguir agregando nuevas capacidades, competencias y aprendizajes a tu mochila de herramientas profesionales.
Olvidate de “acá siempre se hicieron las cosas así”, (los que trabajan en organizaciones pueden haberla escuchado, no?)
Con este estilo de liderazgo vas a acompañar procesos de innovación, vas a permitir equivocaciones, porque sabés que los errores tienen que ser parte del proceso de aprendizaje.

2) Como líder con mentalidad digital, mantené la satisfacción del cliente como objetivo central, no te enfoques solamente en los procesos que se realizan en tu área de especialidad, porque sabés que la clave es lo que recibe el cliente, la experiencia del cliente. Y también sabés que no hay una buena experiencia de cliente sin una gran experiencia de los empleados!.

3) Impulsá a compartir el conocimiento porque todos podemos aportar distintas miradas al mismo tema, porque estas miradas enriquecen las ideas y porque las ideas potenciadas con el aporte del equipo genera un diferencial para el negocio! Hasta hace no mucho tiempo, en algunas organizaciones veíamos que el conocimiento era una herramienta de poder, el empleado que tenía el conocimiento sabía que contaba con información privilegiada que lo diferenciaba del resto, se sentía poderoso. Como líder digital impulsá a compartir el conocimiento Un equipo que piensa junto no solo tiene más chances de crear una idea genial, sino que puede también pensar en cómo implementarla lo más rápido posible para lograr una ventaja competitiva.

4) Por último, fortalecé tu carácter adaptativo. Actuá de acuerdo a las necesidades de cada uno de los miembros de tu equipo. Convertíte en alguien cercano y de consulta recurrente para un joven profesional, dale espacio y autonomía a las personas con más experiencia y dejá que tomen riesgos y decisiones las personas que ya están listas para su próximo paso de carrera. No hay un tipo de jefe para todos. Adecuá un estilo y sé un jefe distinto para cada miembro del equipo. Y no temas no saber. En la transformación digital, el rol líder no es saber, sino el facilitar los procesos de creación. Deciles que no sabés.
Son los líderes digitales quienes impulsarán la transformación en las organizaciones para transitar la volatilidad del mundo de hoy de una manera ágil y logrando llegar al destino pautado.

¿Seguís pensando que la transformación digital pasa por grandes inversiones en tecnología?, ¿Quiénes te ayudarán a cambiar la mentalidad de las personas? ¿Quiénes impulsarán el cambio en tu organización?

Federico Natalucci

Un año atrás el IAE Business School publicó una encuesta que arrojaba datos fuertes: el 75% de las empresas que mandaban a sus ejecutivos a su casa de estudios no tenían una política de Home Office. Hablar de Teletrabajo en ese entonces no estaba en la agenda de ninguno de los directores de RRHH. Lo cierto es que no hacíamos Home office, estábamos encerrados en nuestras casas enfrentando una pandemia e intentando trabajar.

Trabajar desde casa era una utopía o un beneficio para pocos. No teníamos en Argentina una cultura que permitiera esa modalidad. Los motivos son completamente desconocidos. El Covid fue el mayor responsable de la transformación digital y laboral de las empresas en el siglo XXI…

En dos meses se avanzó lo que no se había logrado en 20 años: Universidades, colegios, empresas comenzaron a trabajar a distancia desafiando el pasado como nunca antes.

Claro está que no es lo mismo una videollamada que una reunión presencial, pero cuántos beneficios nos puede traer si logramos comprender las puertas que nos abre esta nueva realidad.

Hace poco hicimos un webinar y estas son algunas de las conclusiones que quiero compartirles sobre el modelo híbrido:

  • Desde lo legal no le tengamos miedo a tener una política de teletrabajo, nos va a permitir reglamentar qué esperamos de los trabajadores en esta modalidad. La mayoría de las empresas están estableciendo una suma mensual no remunerativa para contemplar los mayores gastos de teletrabajar. Según la resolución mt 142/2021 durante la vigencia de la emergencia sanitaria, no hay un derecho adquirido de permanecer en teletrabajo.
  • Hoy podemos probar prácticas y corregirlas en el camino. Nadie nos enseñó a administrar una situación así… entonces es fundamental realizar encuestas de pulso a nuestros colaboradores para saber cómo los podemos ayudar. Si nos ocupamos de nuestra gente, ellos se ocuparán de nuestro negocio. Todos van a recordar cómo fueron tratados durante la pandemia.
  • ¿Porque deberíamos dar los mismos beneficios a colaboradores con realidades distintas? La nueva tendencia en las empresas es crear a beneficios on demand, lo que antes era una buena práctica orientada al cuidado de la persona ahora tal vez no sirva. Microsoft reconoció que el beneficio más demandado por sus empleados fue el apoyo en la enseñanza a los hijos de sus colaboradores (ese beneficio no existía antes de la pandemia). Es así como muchas empresas tienen que poner el foco en la experiencia del empleado. No todos tienen las mismas realidades en sus casas por lo tanto muchos necesitarán acciones diferentes. Algunos están tratando de conciliar su vida laboral con la familiar, otros padecen la soledad en sus casas.
  • ¿Cuál es el sentido de volver a la oficina? Frente a la vuelta a la oficina algunas organizaciones se están dando cuenta que el 70% de su gente va a preferir ir una o dos veces a la semana. Si la tendencia se mantiene, el desafío es encontrar el modelo híbrido y, que ir a la oficina les permita a los equipos generar esa conexión que virtualmente no reemplazan. El propósito de la presencialidad tendrá ese desafío.
  • El liderazgo, sigue siendo liderazgo. Si piensan que para sus jefes esto fue fácil, les anticipo que NO. Personas habituadas a conducir con presencia física debieron pasar a la virtualidad… ¿Acaso se necesitan las mismas habilidades en una u en otra? La cultura es eso que pasa en la empresa cuando los jefes no están mirando. Se puede tener un estilo de liderazgo con proximidad, humildad y vulnerabilidad aún en la distancia. Muchos se enfrentaron a la realidad de no saber qué hacer o que comunicar, pero quienes reconocieron esa falencia son quienes tuvieron mejores respuestas de sus equipos. La creatividad en el management surge de reconocer que esta realidad no necesariamente requiere estilos distintos de conducción.
  • ¿Cómo se construye la confianza? Pasamos de controlar tareas a monitorear objetivos. Mientras estés conectado podés trabajar desde cualquier lugar. Es clave fomentar la autogestión, la libertad trae consigo un mix entre la independencia y la responsabilidad. La productividad de los colaboradores migró de un horario fijo a uno donde la persona pueda pactar la distribución de la jornada.

Diego Hilaire

La pandemia, la crisis económica, la nueva modalidad de trabajo y “vida a distancia” requieren un esfuerzo adaptativo mayor a lo habitual. Esto significa una mayor demanda sobre nuestro GPS interior, que es nuestro sistema emocional. 

Sin embargo, el cuidado y desarrollo de nuestro sistema emocional suele quedar relegado o, más aún, no ser siquiera un tema en la agenda organizacional. Tal vez esto se deba a la herencia de aquel viejo intento de separar la vida personal de la laboral. 

Tiempos de cambios requieren adaptación, creatividad, capacidad de respuesta. La cantidad de nueva información y de incertidumbre que enfrentamos y enfrentaremos será mayor a lo que estamos acostumbrados. Por suerte, la naturaleza nos proveyó de un sistema de interpretación de la realidad: las emociones. Un sistema que nos hemos ocupado de despreciar e intentar acallar. No solo vivimos en una cultura que no nos ha enseñado a aprovechar y a valernos de esas emociones, sino que algunas están de algún modo mal vistas. Emociones tan básicas como la ira, la alegría, la tristeza y la angustia, el miedo, el amor son censuradas. Está mal visto tener un ataque de risa en público. Ni hablar del llanto…”bueno, pensá en algo lindo”… como si la tristeza no fuera una invitación a zambullirse en el mundo interior. Ni hablar de la angustia. Eso es debilidad, mejor una pastillita y adelante. ¿Prohibido el amor? Si. “yo acá vengo a trabajar, no a hacer amigos”. Así, la única emoción que parecemos manifestar, y esto se nota particularmente en la cultura latinoamericana, es la ira. Todo nos enoja. Nada nos alegra, angustia o entristece. 

Todo este endurecimiento que nos hemos empeñado en construir va en contra del esfuerzo adaptativo que deberemos hacer para construir “nueva normalidad”  que requerirá, atravesar –y usar- un abanico de estados emocionales. Las emociones, entonces, no deberían ser vistas como síntomas patológicos a ser eliminados para volver al estado de normalidad. Esto equivaldría a acallar los colores de un cuadro para volver a la blancura de la tela. Ni tiene gracia… ni funciona.

Las emociones podemos usarlas no como un síntoma de la patología del individuo, sino como una maravillosa fuente de información respecto del mundo que nos rodea. 

Entonces hay una encrucijada. Una elección. ¿Elejimos entrenar y desarrollar la sabiduría emocional para animarnos a vivir plenamente la alegría, la tristeza, la ansiedad, la ira y todas las emociones que requerirá el proceso creativo para adaptarnos y co-crear la nueva realidad, o acaso preferiremos acallar estas molestas alarmas? 

Mi propuesta es, claro, la primera opción. Creo que necesitamos ampliar la consciencia, esto es, la capacidad de atravesar con aceptación –lo que no quiere decir con placer- lo que nos toca atravesar. No convertir el miedo en ira porque es débil, ni tapar la risa porque es inmadura, ni creer que la angustia es una falla.

Las habilidades a desarrollar son: 

  1. Agradecimiento: es fácil quejarnos de la cuarentena. Despertamos días iguales, de confinamiento, de crisis. La opción es no despertar. Despertar es estar vivos. Motivo suficiente para agradecer. Y estoy seguro de que la mayoría de los que me leen tienen mucho que agradecer. Poner el foco ahí nos pone en actitud positiva y nos lleva a la creación. 
  2. El vaso medio lleno. Es el ejercicio cognitivo de centrarse en lo que tengo y no en lo que me falta. No me enfoco en el problema sino en los recursos que tengo y en la solución que deseo. Para esto hace falta la siguiente habilidad: 
  3. Voluntad. Empezando por devolver la responsabilidad al individuo y al equipo. 
  4. Resiliencia: nos enfrentamos a una situación nueva. Vamos a intentar cosas y vamos a equivocarnos. La resiliencia es la diferencia entre que cada error nos debilite o nos fortalezca como oportunidad de aprendizaje. El éxito no depende del resultado de lo que intentamos, sino de nuestra habilidad para manejar nuestra mente y nuestra emocionalidad. Resiliencia es que no se trata de qué nos genera cada experiencia, sino de cómo aprovechamos cada experiencia, cuánto aprendemos de ella.
  5. Solución de problemas. El foco no está en el aspecto racional de la solución de problemas. Los problemas se solucionan pensando, siempre y cuando se pueda pensar. Para esto hacen falta estrategias de gestión emocional que ayuden al cerebro a funcionar bien. Desde trucos cómo recitar el abecedario al revés a técnicas de meditación.
  6. Humor. Además de generar endorfinas, el humor es la base del juego, es lo que nos permite crear nuevos sentidos, ver las cosas de modo diferente y es la base emocional de la creatividad. Sin humor no hay creatividad y sin creatividad no hay adaptación, ni cocreación. Y si no desencadenamos ese impulso se puede convertir en ansiedad. Y la ansiedad en ataque de pánico. Algo así como que si te lo tomas con humor podés jugar y así crear, pero si no te podés reír te lo tomas muy en serio, respiras cortito (queriendo controlar todo) y cuando el control se te descontrola la ansiedad es un ataque de pánico. Mejor reír, ¿no?
  7. Auto aceptación. Si no voy a trabajar porque estoy con gripe, es válido. Si no voy a trabajar porque discutí con mi mujer y estoy angustiado, no. No validamos los estados emocionales. Y no solo el sistema no los acepta. Nosotros mismos no los aceptamos. Si estoy angustiado consumo azúcar y grasas, si estoy ansioso me como las uñas… en lugar de habitar la emoción y usarla como guía, la niego. La auto aceptación es la colaboración incondicional con lo que es. Estoy triste. Es válido. Voy a estar triste. No a esperar que se me pase la tristeza para seguir con mi vida normal. Mi vida, ahora, es esta tristeza. La felicidad es vivir esa tristeza con consciencia. Emotional support quiere decir: “dale, vivilo, el equipo está con vos”
  8. Gestión del estrés. En definitiva, este punto debería estar resuelto con los anteriores. Una vez que tomo conciencia de mi cansancio y mi necesidad de descansar, descanso. No, no tengo que ser infalible. Curiosamente –o no- estoy convencido de que la aceptación sistémica de esto no constituye una amenaza a la productividad sino todo lo contrario. 
  9. Fe. En un sentido no religioso. Simplemente, abrir la conversación sobre el sentido de la vida. ¿Para qué trabajamos? ¿Qué nos importa? Al final del día, todas las empresas que admiramos tienen su declaración de valores, su propósito. Fe es eso. Valores. Propósito. Sentido. Algo más trascendente que el resultado comercial del trimestre. No puede haber una empresa con valores sin el coraje de conectar con eso que llamo fe que, nuevamente, no tiene que ver con lo religioso. 
  10. Confianza. Los equipos exitosos gozan de una sensación de seguridad psicológica que permite a sus miembros exponerse emocionalmente frente a otros (por ejemplo al mostrar una idea, abrimos la posibilidad del juicio de otros. Adaptarnos requiere innovar, innovar requiere creatividad, la creatividad requiere la confianza para exponernos. Esta idea fue desarrollada en el artículo “Tensión y Creatividad”.  

En medio de la pandemia, de la crisis y de la incertidumbre, donde nadie parece saber qué hacer o cómo procesar tanta información, contamos con un GPS que tiene miles de años de desarrollo: el sistema emocional. Pongamos el foco en el desarrollo del potencial emocional como motor de la co creación adaptativa.

 

Ezequiel Conesa

La situación que nos toca vivir nos ha llevado a revisar todo lo que sabemos de liderazgo. Hemos hablado extensamente del liderazgo a distancia y del liderazgo en tiempos de crisis. Como consultores, recibimos consultas todos los días, con distintos grados de ansiedad y preocupación, sobre cómo será el futuro, esa famosa “nueva normalidad”, acerca de cómo mantener al equipo motivado e incluso respecto del mejor modo de ocultar el miedo y la incertidumbre que los dueños de empresas, CEOS y directivos sienten.

Y es normal. Si bien se puede liderar desde diversas posiciones, dentro de una empresa se espera liderazgo de quienes ocupan posiciones de autoridad. Y si usualmente quienes ocupan estas posiciones están bajo presión, mucho más en estos días. Se suele esperar de ellos soluciones concretas, claras, rápidas a los problemas. Se espera que quien esté en una posición de autoridad sepa. Sepa qué, sepa cómo, sepa cuándo. En términos del liderazo adaptativo de Heifetz, quienes ocupan posiciones de autoridad están presionados para tratar los desafíos adaptativos como si fueran técnicos.

Y la crisis agrava esto. Y hay buenas razones para ello. Vivimos una situación de gran incertidumbre. La incertidumbre nos asusta. Y no estamos muy entrenados en usar el miedo como guía. Preferimos la actitud más infantil de que venga un “grande” y nos lo resuelva. No nos gusta la incertidumbre, por lo que le pedimos a la figura de autoridad que nos diga qué va a pasar y cómo lo vamos… o mejor dicho, cómo lo va a resolver él o ella, para que podamos volver a sentirnos seguros. La otra razón es que hay personas que han estudiado o aprendido las soluciones a los problemas que en algún otro momento de la historia fueron adaptativos, pero ahora tienen solución conocida. Un ingeniero, por ejemplo, puede resolver problemas que hace algunos siglos se hubieran enfrentado rezando. Estos son problemas técnicos, con solución conocida. Se espera de la autoridad que conozca estas soluciones… y ya que está, que conozca las soluciones a los desafíos nuevos, desconocidos, adaptativos. Imposible, claro. Pero… si quien detenta la autoridad no sabe, ¿qué hacemos con la angustia?

¿Qué hago? ¿Cómo cuido a mi gente? ¿Qué va a pasar? ¿Cómo voy a reorganizar a mi equipo? Son algunas preguntas que solemos escuchar. ¿Qué le digo a mi gente? Me preguntó uno de los socios de una empresa de ingeniería hace unos 15 días. La conversación fue larga, fundamentalmente porque mi respuesta fue un “no se”, seguido de una invitación a pensar juntos. Curiosamente, después de conversar un buen rato, descubrimos algunas cosas: primero, reconocer y validar el miedo ayuda. El miedo es una guía si lo aceptamos en lugar de tratar de desaparecerlo. Segundo, manifestarle mi incapacidad de darle una respuesta (condujo a que él se reconociera como parte del problema. Sin saber cómo enfrentar la situación, si sabe que sea cual sea la solución, va a requerir un cambio de su parte. Y entonces… ¿por qué no hacer lo mismo con tu equipo? Compartí con ellos que vos también estás asustado. Pero –¿eso no me saca de mi lugar de autoridad? Pierdo credibilidad- objetó él. Acaso yo como consultor te di una respuesta? No la tengo! Es la primera pandemia de esta magnitud que vivo. Y te dije que no sabía. Y eso te llevó a pensar, a involucrarte.

Lo mismo hizo con su equipo. Les compartió que está asustado. Les dijo que no sabe ni qué viene ni qué hacer. Pensemos juntos. Compartamos lo que nos pasa. Probemos. Fallemos, probemos de nuevo.

Pasaron dos semanas

No saben cómo será la “nueva normalidad”. Ni qué va a pasar con la empresa. Ni cómo va a ser su trabajo. Ni qué tienen que hacer. Pero saben esto: la moral del equipo está alta, confían unos en otros no porque el otro sabe, sino porque el otro también comparte su miedo, piensan juntos. Y eso es la esperanza.

 

 

Rodolfo es dueño de una empresa productora de químicos, una PyME como tantas otras. Hace un tiempo, durante una reunión en la que hablamos sobre el rendimiento del equipo, me dijo: “Me cuesta que Juan cumpla con los plazos de venta (su Gerente de Ventas).

Le pregunté si había  podido organizar una reunión para hablarlo con él.

  • “No tengo tiempo para más reuniones”, fue su respuesta. “¡Ya se lo expliqué por Whatsapp! Además estoy enfocado en el entrenamiento de María, la nueva gerente de Administración, a quien le está costando entender nuestro negocio”.
  • ¿Con qué frecuencia te estás reuniendo con María? ¿Le pudiste presentar al resto de los gerentes? Le pregunté.
  • No, no tengo tiempo para reunirme con ella, ya le explique lo que tiene que hacer cuando ingresó hace un mes, además vivo tapando los agujeros del resto… No puedo dejarlos solos… Es más si tuviera la posibilidad de cambiar a todos los gerentes por robots, ¡lo haría! Todo sería más fácil…
  • ¡No te puedo creer! Me cuesta creer que sigas pensando que los robots te van a solucionar los problemas de la empresa…¡y toda tu vida!

Cuando terminamos de hablar me quedé pensando: ¿Cómo puede ser que Rodolfo piense así? ¿No sabe lo que ganaría su empresa si sus gerentes se sintieran valorados? ¿Todavía no ve el valor de dedicarle tiempo importante para generar las relaciones con cada integrante del equipo? 

Y en respuesta a esto podemos barajar algunas ideas:

  • Comunicación. Dedicarle tiempo al equipo. Comunicarle los objetivos, escuchar sus ideas para nuestra empresa. Una persona que se sienta parte del equipo va a querer aportar sus ideas, va a dar un extra.
  • Cercanía y escucha. Recorrer las oficinas de la empresa (cuando se pueda), estar presente en las áreas donde las personas trabajan. Generar oportunidades para hablar con la gente, conocerla, saber sobre sus preocupaciones y escuchar sus ideas. Hay temas que tenemos que hablar cara a cara, no por Whatsapp.
  • Coherencia. Ser consecuente con lo que se dice y lo que se hace. Que las acciones de los líderes sean las que sus discursos promulgan. Que las personas vean en este dueño a alguien confiable, que los inspira, los desafíe a ser mejores.

Para realizar estas iniciativas no es necesario invertir un gran presupuesto ni contar con un área importante de RRHH. A veces, un consultor, puede ayudar a pensar más allá de tus problemáticas diarias y operativas. Es importante que, cuando planifiques el año de la empresa, se piensen estos temas como importantes en la agenda de la compañía -además de las ventas, gastos, márgenes y ganancias-, en el compromiso con las personas que la forman. La razón es muy simple: las personas quieren generar una diferencia y sumar a un propósito, y cuando lo logran dan su 100%, y cuando lo dan, el equipo y la cultura se convierten en la principal ventaja competitiva de la empresa. Pero ni vos ni Rodolfo deberían esperar que esto se genere espontáneamente. Existen procesos y metodologías para lograr un equipo de alto rendimiento.

¡Empezá!

Hoy todos estamos forzados al trabajo a distancia, pero creo que estamos frente al desafío de encontrar nuevas formas de trabajar, les dejó algunos consejos que nos ayuden a organizar nuestro día!
Para esta nueva forma de trabajo es clave utilizar la herramienta correcta para cada interacción.
Tenemos que recalcular las formas de trabajo utilizadas hasta hoy y volver a encontrar formas eficientes para la nueva dinámica de trabajo en equipo. Es mi responsabilidad buscar las herramientas en las que el equipo siga interactuando con comodidad, en esta nueva situación no solo tenemos que comunicar información, sino poder construir confianza en el equipo, tenemos que construir nuevas reglas de trabajo. Hay que definir la nueva frecuencia de reuniones, hay que explicitar ciertas reglas que nos ayudarán a organizar el día a día! Por ejemplo: en las reuniones semanales de equipo por videoconferencia, todos tenemos que habilitar nuestra cámara, para vernos las caras. Un formato de reunión útil para estar todos informados, puede ser al principio o al final de cada día para comentar que hicimos hoy, que haremos mañana y en que estamos trabados. No debería llevar 2 minutos por persona. Tenemos que ir midiendo resultados y no tener problema de recalcular y cambiar alguna herramienta.
Tengamos en cuenta que existen 2 tipos de comunicación, la asincrónica, aquella que permite la comunicación de forma no simultánea por ejemplo el email, los mensajes grabados o los repositorios de documentos. Por otro lado está la comunicación sincrónica que permite el intercambio de información en tiempo real, puede ser video llamadas, whatsapp, mensajes instantáneos, teléfonos. Es importante que definamos ciertas reglas de trabajo y como utilizaremos estos 2 tipos de comunicación para evitar malos entendidos.
Como líderes tenemos una oportunidad de aprendizaje, para construir confianza con nuestro equipo y consolidarnos en el rol.

Son las 11.01 y la reunión de gerentes empieza, ante mi grata sorpresa, con puntualidad y en un ambiente distendido pero enérgico. Los gestos entre los distintos participantes me reconfirman algo que ya sé: se conocen bien, hay confianza entre ellos, pueden anticiparse a los movimientos de cada uno. La empresa, una —digamos— distribuidora nacional bien asentada en su ciudad de origen y con unos 200 colaboradores, está gerenciada por este equipo que ya demostró su profesionalismo y orientación a resultados. Efectivamente, el perfil de los gerentes del área no es un problema. Muchos tienen un pasado en corporaciones de mayor tamaño, otros son nacidos y criados en la empresa, pero todos han sido formados específicamente en la actividad gerencial, y esto se nota en los resultados al evaluar objetivos de cada área. La reunión transcurre conforme nos adentramos en los distintos temas que fueron seleccionados con el propósito de pensar en el año próximo. Sin embargo, me doy cuenta de que hay un tema que se esquiva y estoy seguro de que, cuando este surja, va a explicar muchos de los otros pequeños tropiezos que aparecen durante la reunión. Todos los temas que se tratan son coherentes y enfocados, presentados y abordados por los distintos responsables de las áreas: eso, en principio, está buenísimo, es un ejemplo viviente de la división del trabajo.

Discutimos un par de metas para el 2020 teniendo, en el radar, los cambios en la industria y, cuando comenzamos a hablar de cómo estamos parados para esto, la respuesta de todos los gerentes es, al unísono: «Súper», «bárbaro», «totalmente preparados».

Entonces pregunto: ¿qué es lo más importante ahora mismo?

La primera respuesta en boca del gerente comercial es «aumentar las ventas». Repregunto: ¿eso es un objetivo en sí mismo? «Modernizar la logística», «abrir sucursales», «ampliar el portafolio», dicen. Los miro y les digo: «Todas estas prioridades son importantes pero, si tenemos muchas prioridades, no tenemos ninguna prioridad». Tiene que haber una que sea la más importante. Se miran un poco incómodos de mencionar la prioridad de su área como la más importante. Entonces, se me ocurre mostrarles un ejemplo propio: «Si de acá a seis meses o un año fueran a lograr una sola cosa, ¿cuál sería esa única cosa que tienen que lograr para estar satisfechos como equipo?», y seguí explicando como si fuera una pregunta retórica. «Hace cuatro años ustedes se mudaron. ¿Se acuerdan en qué pensaron todo el año anterior a ese hito?». Hubo algunas risas, pero la respuesta fue unánime: «En la mudanza».

Ahí cambié de tema y quedó picando esta pregunta, mientras algunos estaban algo frustrados de que sacara el tema espinoso justo en ese momento. «Yo los veía recién acá y me daba una gran satisfacción ver la dinámica de la reunión, la confianza, el respeto. Pero tengo entre mis temas la encuesta de clima interno, que dice que “los gerentes no trabajan juntos”. Y yo creo que esto es porque cada uno sale de las reuniones y le habla al equipo de su propia área, de cómo cumplir esos objetivos, que se acuerdan en estas reuniones, con gran efectividad. Por eso recién les preguntaba acerca de los objetivos. Solo mencionaron objetivos de área, a lo sumo, objetivos de venta que, por supuesto, impactan en la línea de resultados, pero no constituyen un verdadero objetivo común, un “grito de guerra, un lema”» Entonces, vuelvo a preguntar: «Fuera del core del negocio, ¿qué es lo que los convoca a todos juntos como equipo gerencial?».

Tímidamente, empiezan a aparecer los diagnósticos, las necesidades, la visión a más largo plazo, termina de cristalizarse en una expresión: «Expandirse geográficamente». Después de un rato, el grito de guerra tiene un nombre: ¿qué queremos? Aumentar nuestra huella en 100 km.

A veces, para los que nos formamos bajo el paradigma de un objetivo SMART, es antiintuitivo poner un objetivo cualitativo, casi un lema más que una meta.

Es que el objetivo común debe ser tema, algo que debe lograrse o resolverse y, su métrica, su especificidad, surge de la praxis de cada área. Ahí sí, cada área le da el sabor, color y número que requiere. ¿Qué necesito de operaciones para abarcar 100 km más de mercado? ¿Qué necesito de recursos humanos? ¿Qué voy a medir de atención al cliente? ¿Y de compras?

La pregunta nace en el equipo directivo a partir de lo que escucha de su entorno en 360° (cliente, mercado, empleado), pero vuelve a atravesar la empresa para tomar sentido. Cada acción, a partir de la adopción de esta meta, de este mantra, pasa a tener relevancia a la luz del objetivo común. Empezamos a estudiar cada métrica, cada necesidad, cada proyecto sistemáticamente a la luz de nuestro objetivo común. ¿Nos acerca a él? Es prioritario. ¿No nos acerca? Puede esperar.

Esta adopción modifica incluso el esquema de reuniones: cada uno trae aquello que resulta importante para cada quien, medido desde el cristal de nuestro objetivo temático, además de seguir monitoreando los objetivos habituales de la operación del negocio.

De semejante obviedad, solamente puede surgir un gran beneficio: la claridad. Esa claridad de cuando Lencioni nos interpela con sus seis preguntas, aporta esta quinta pregunta: «¿Qué es lo más importante en este momento?».

En definitiva, ganamos en claridad porque en el próximo periodo este objetivo es temático:

1) Nos reúne a todos los gerentes con el sombrero de «ejecutivo de la empresa».

2) Optimiza nuestro accionar antes, durante y después de las reuniones, sabemos de qué hablar, cómo todos podemos evaluar aportando a todas las áreas, y no solamente a la propia. Disuelve islas y tiende puentes.

3) Y, como consecuencia, comunicamos con más claridad a toda la organización. El vendedor que se encuentra con la administrativa va a identificar que hay un mismo objetivo al que apuntan ambos desde sus áreas: son sus propios gerentes quienes van a haber comenzado a hablar a sus áreas y de sus áreas, desde la prioridad común.

Una empresa con claridad funciona de manera más fácil y fluida que una empresa sin claridad, y esta surge de distinguir las prioridades, entre otras cosas.

Al responder estas preguntas que consideramos clave para la claridad de la empresa en el board, aportamos hacia abajo tres aspectos fundamentales: cohesión (una unión estrecha y perdurable basada en el conocimiento mutuo), una mirada alineada de la propia empresa, y foco en aspectos sencillos y concretos. Por el módico precio de responder en equipo algunas preguntas, elegir una prioridad y actuar en consecuencia. Y créanme ¡que es casi fácil!

La compañía venía reportando pérdidas. Era urgente revertir la situación. De casa matriz enviaron un Country Manager con bien ganada fama de “duro”. Orientado a resultados, verticalista, implacable. El foco era claro: volúmenes de venta, márgenes, resultados económicos para el accionista. Había que cortar todos los gastos “accesorios” y los “beneficios”. Claramente, todos los procesos relacionados a la gestión y el desarrollo de talento caían en esta categoría.

Pasó un año y el Country Manager ganó su gran bonus. Igual que los directores locales. Los resultados estaban cumplidos. Un éxito… ¿o no?

Tres años más tarde, la compañía está abocada a un costoso proceso de cambio cultural, tratando de lograr un liderazgo participativo y trabajo en equipo. Y me parece un caso que ilustra muy bien la teoría de Patrick Lencioni.

Las organizaciones deben mirar resultados, sí, claro, están para eso, pero… ¿a qué costo?

Un equipo sano debería evitar cinco disfunciones: la primera es la desconfianza, la imposibilidad de mostrar vulnerabilidad (“no sé cómo hacerlo”, “necesito ayuda”). El foco en los resultados no deja lugar para aprendizaje ni para el error. El ambiente se torna entonces hostil y amenazante. El experimento Aristotel de Google coincide: la base para un equipo de alto desempeño es la seguridad psicológica, la seguridad de sentirnos confiados de exponernos frente a nuestros compañeros. Pero esa vulnerabilidad no estaba en la evaluación de desempeño, ni mucho menos era un factor para el bono anual. Se confunde vulnerabilidad con debilidad.

No es fácil ocupar una posición de poder en una crisis y ser capaz de reconocer que no se tienen todas las respuestas. “No soy capaz de resolver esto”, “me van a echar”… aparece el síndrome del impostor – “se van a dar cuenta de que no puedo”. Esta imposibilidad de mostrar vulnerabilidad refuerza la segunda disfunción de los equipos: el miedo al conflicto. La creatividad conlleva debate, desacuerdo, intercambio. Un equipo que no está nunca en desacuerdo no puede innovar. Pero como el líder (si es que cabe ese término en tal contexto) no puede mostrar su inseguridad, que lo cuestionen lo asusta. Prefiere colaboradores que no lo cuestionen.

Si algo aprendí en mi práctica profesional como psicólogo clínico y como coach ejecutivo, es que quien no sabe decir que no, tampoco sabe decir que sí. Y eso nos lleva a la tercera disfunción: la incapacidad para comprometerse con una decisión de equipo. Entonces, mientras estaba el Gerente General autoritario y verticalista, y en tanto su plan funcionaba, todo parecía genial. Pero después, cuando se requiere el aporte de todos, ocurre que todos han aprendido a no exponerse, a obedecer… o a que parezca. Las decisiones no se toman en las reuniones, sino entre reuniones. Después de horas de reunión se llega a una conclusión y, ni bien cruzar la puerta, un director pregunta a otro “¿vamos a hacer esto?” “no “ – contesta el interlocutor – “pero dejá que cuente eso en casa matriz”. No hay equipo.

Las decisiones no se toman en las reuniones, sino entre reuniones.

La cuarta disfunción de la que habla Lencioni tiene que ver con el accountability. Pero ya a esta altura es imposible. Como no hay confianza no se puede disentir, preferimos evitar el conflicto en lugar de debatir las ideas. Por lo tanto, tampoco hay compromiso. Entonces no puede haber lugar para que un compañero diga a otro “podés hacerlo mejor” sin que eso suene como una amenaza.

Y así llegamos al pináculo de la pirámide de disfunciones: la falta de atención a resultados.

¿Le ponemos nombre y apellido a la historia? General Electric era la típica compañía que se deshacía del 20% de sus empleados anualmente, basado en algún mecanismo de evaluación de desempeño. Si tu performance no es buena, te vas. Esto crea un entorno altamente competitive, principalmente un context en que la confianza, la innovación y los desafíos no prosperaban. En contraste, Costco es una compañía que invierte en su gente, y en su permanencia. ¿El resultado? En 30 años, el desempeño de la acción de Costco ha sido increíblemente estable y “poco atractivo” para un inversor ávido de rápidas ganancias… pero ¡cinco veces más rentable que la acción de GE en el mismo periodo!

Costco Vs. GE en los últimos 35 años: la comprobación de las consecuencias del foco “en resultados”

¡¡Qué paradoja!! El foco en resultados económicos que causó tanto daño a la cultura y al equipo, termina llevando a falta de foco en los resultados. Claro que no significa que los ejecutivos de la compañía ya no miraran las ventas o el precio de la acción, claro que lo hacen. El problema es que eso es sólo una parte de su quehacer diario. A cada uno le importa más su posicionamiento político que el resultado del equipo. Nadie está dispuesto a ayudar a otro. Todo desafío debe ser incentivado con reconocimientos individuales. El logro de un compañero se transforma en una amenaza, porque más que un compañero parece ser un competidor.

Es necesario desarmar de raíz las disfunciones, comenzando por hacernos algunas preguntas para entender por qué los equipos que lideramos no persisten en el tiempo o “explotan” con los cambios.

¿Por qué premiamos a individuos y esperamos trabajo de equipo?

¿Cómo premiamos la vulnerabilidad?

¿Cómo permitimos el disenso?

¿Cómo combatimos la “armonía artificial” favoreciendo el debate?

La tarea para el hogar es desarrollar la confianza en los equipos de trabajo, y esta tarea, para nada menor, llevarla adelante en una combinación de estrategias acorde para lograr cimentar un equipo basado en capacidades y relaciones, orientado a resultados como consecuencia de un trabajo sobre el compromiso y la responsabilidad, y no como consecuencia de una obediencia debida a un líder que muchas veces, es el primer aval de las disfunciones.

La frase del título de esta nota resume, creo que bastante bien, una experiencia frecuentemente repetida en mi interacción con empresarios y ejecutivos, y refleja una peculiar realidad derivada del paso de la mirada estratégica de los líderes a la táctica de los mandos medios.

En mi último artículo mencioné el Proyecto Aristotle, de Google. El gigante tecnológico se propuso buscar las raíces de los equipos efectivos. Claro, los investigadores debían primero determinar cómo definir y cómo medir “efectividad”. Observaron las líneas de código escritas, los errores solucionados, la satisfacción del cliente y más. Pero los líderes de Google, que inicialmente habían presionado por medidas objetivas de efectividad, se dieron cuenta de que cada medida sugerida podría tener fallas inherentes: más líneas de código no son necesariamente algo bueno y más errores corregidos significa que inicialmente se crearon más errores.

En su lugar, el equipo decidió utilizar una combinación de evaluaciones cualitativas y medidas cuantitativas. Para las evaluaciones cualitativas, los investigadores obtuvieron aportes desde tres perspectivas diferentes: ejecutivos, líderes de equipo y miembros del equipo. Si bien se les pidió a todos que calificaran a los equipos en escalas similares, cuando se les pidió que explicaran sus calificaciones, sus respuestas mostraron que cada una se enfocó en diferentes aspectos al evaluar la efectividad del equipo.

Los ejecutivos estaban más preocupados por los resultados (por ejemplo, números de ventas o lanzamientos de productos), pero los miembros del equipo dijeron que la cultura del equipo era la medida más importante de la efectividad del equipo. O sea, un buen mando medio, según los mandos altos, es aquel que logra resultados de negocio. Pero un buen jefe, según sus colaboradores, es aquel que logra un equipo cohesionado. De forma coherente, el concepto de efectividad definido por los team leaders abarcó tanto el panorama general como las preocupaciones de los individuos, definiendo “efectividad” en función del accountability (término inglés que no tiene una traducción precisa en castellano. En nuestro idioma hablamos de la responsabilidad personal o la actitud individual de cumplimiento), la visión y los objetivos como medidas más importantes.

¿Los burócratas?

Con la irrupción de las tecnologías digitales, los mandos medios parecen haber logrado la capacidad de comunicarse con toda la empresa. Las estructuras horizontales, en red, las oficinas de puertas abiertas, podrían ser una muestra de que los mandos medios, como canales de comunicación formales, han quedado obsoletos. Ya no es necesaria la cadena de comando para comunicar una idea. Un solo whatsapp al grupo de toda la empresa lo hace. El ejecutivo principal puede comunicarse por mail directamente con quien quiera. Y los “saltos” en la comunicación jerárquica no son vistos como una herejía sino como un manejo fluido de la información.] 

Y si bien el cierto que el rol de actuar canal de comunicación formal es uno que definitivamente perimido ¿podemos por eso concluir que los mandos medios no cumplen una función? Definitivamente no. Su rol ha evolucionado enormemente. Juegan papeles importantes en la conformación de la cultura, en la innovación y el cambio.

Quy Huy, profesor de estrategia en la Escuela de Negocios INSEAD, ha encontrado en sus muchos años de investigación cuatro roles importantes de los mandos medios: 1) actúan como intrapreneurs. En las grandes corporaciones, tienen acceso a los mercados locales, tienen la visión micro que el Top Management no puede tener. Pero esto también es cierto en una PyME, en la que el dueño o ejecutivo principal no puede estar en cada detalle del día a día. Una empresa que empodere y valore esta visión de detalle como fuente de innovación y creatividad, tiene por cierto una ventaja por sobre sus competidores. 2) Los mandos medios son networkers informales. Ellos pasan todo el día con sus equipos en la empresa. Incluso es muy probable que compartan muchos más eventos sociales que los mandos altos. Recuerdo un caso de una empresa argentina que quería profesionalizarse. Contrató un Gerente General con una gran trayectoria, conocimientos de la industria, de procesos, de estrategia, etc. pero la clave del éxito de este ejecutivo fue que reconoció y supo usar a su favor los 10, 15 ó 20 años de experiencia de sus supervisores. Ellos sabían… mejor dicho, ellos eran la empresa. 3) En un mundo VICA (recordemos, por Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), el cambio es constante. Y el cambio es también emocionalmente disruptivo, estresante. Los colaboradores tienen miedos, preguntas, necesidades de orientación que los ejecutivos no pueden responder, porque la respuesta requiere un conocimiento profundo de las personas. Este es el tercer rol: el de coach. 4) Balancean el cambio y la continuidad en las organizaciones. Las organizaciones cambian innovan, evolucionan, pero triunfar es tener continuidad. ¿Qué determina que, después de todo un proceso de innovación y cambio, un equipo tenga una sensación de identidad y logro y no se haya desmembrado? Los mandos medios.

Una línea fuerte de mandos medios es una condición indispensable, para crear crecimiento sustentable. Todos los días la gente elige: pueden cumplir con el manual de procesos, hacer su trabajo, cumplir las métricas que les consiguen el bono, o hacer un esfuerzo extra e ir más allá.  Eso lo hacen solo si obtienen reconocimiento personal, y cuando digo personal me refiero a humano, al aliento dado por alguien con quien tienen un vínculo personal fuerte, no meramente jerárquico. Ese alguien es su jefe directo. Siempre me encuentro, al leer sobre estos temas, con la metáfora del ejército. Los soldados van a la guerra por su reina o por su país, pero una vez en el campo de batalla, cuando la metralla es ensordecedora y todos los valores que tenían sentido cuando era de día y había silencio ya no motivan, los soldados harán un esfuerzo extra por su sargento, que está ahí, con ellos …  ese esfuerzo último y determinante lo hacen por su sargento.


Los mandos medios son el sistema nervioso de la cultura de la empresa.

Volvamos a la frase del título de este artículo. “¿De qué lado está? ¡Parece un sindicalista!”. Los mandos medios deben, efectivamente, satisfacer necesidades a veces contrapuestas: conseguir los resultados y cuidar a su gente. Y esta es la clave. Es su gente. Empoderar a los mandos medios para que sean verdaderos líderes redundará en colaboradores comprometidos, con sentido de pertenencia quienes, a su vez, cuidarán al cliente. Siguiendo con las metáforas psicologistas del párrafo anterior donde equiparábamos la razón al núcleo estratégico y la emoción a la cultura, podríamos decir que, así como Freud decía que el Yo debe satisfacer a dos instancias diferentes (el SuperYo y el Ello) los mandos medios deben ser efectivos tanto en la consecución de resultados como en la conformación de equipo y cultura. La clave parece ser, entonces, empoderarlos, capacitarlos en la tarea y confiar en que encontrarán la forma de cuidar a su gente para que su gente cuide al cliente.

Tal vez por todo esto Doug Williamson – Presidente y C.E.O. de Beacon Group, una consultora especializada en crecimiento, innovación y estrategia, sostiene que los mandos medios son más importantes que los ejecutivos. Los mandos medios parecen menos importantes mirando un organigrama, de hecho están más abajo… pero si en lugar de un organigrama miráramos el mapa de redes sociales, de vínculos y conexiones formales e informales, veríamos que son hubs, nodos, que son influencers. En este sentido son el sistema nervioso de la cultura de la empresa. Si en la red una idea no es validada o un proyecto es resistido, simplemente no funcionará. Algo así como si nos convenciéramos racionalmente de una idea, pero emocionalmente no estamos tan convencidos… ¿lo haremos? Es en esta “red social” , cuyos principales nodos son los mandos medios, que se define la forma en que se maneja la empresa, lo que se valora, lo que se hará. Eso es lo que llamamos cultura. Y por eso, como dice John Burdet, experto de liderazgo a quien conocí estando en Transearch, la cultura se desayuna a la estrategia.