Hablame de Compromiso

Ya me escucharon decir y escribir muchas veces sobre cuán importante es el compromiso en un equipo y, por mi parte, ya escuché infinitas veces aquellos discursos que piden compromiso a los equipos: con los resultados, con las propuestas, con los cambios, con los plazos. Me pasa a veces que el compromiso resulta un concepto tan familiar y tan esquivo a la vez que cuesta definirlo. ¿Es la entrega?, ¿es cierta resiliencia?, ¿es el sentido de pertenencia?, ¿es un poco de todo eso?

Voy a graficar con una anécdota donde puede reflejarse, a mi entender, el compromiso. Y voy a empezar spoileando el final: hay compromiso cuando podemos estar de acuerdo aún sin consenso. Sí, ya sé, parece una contradicción. ¿Cómo es eso?

La historia ocurrió con dos socios en una gráfica: Gonzalo, nacido y criado en la industria, con un perfil bien operativo, técnico, expeditivo en sus decisiones y claro en sus demandas. Sebastián, su socio, intrépido a la hora de tomar riesgos, a contramano de las tendencias, comprando cuando todos venden y sosteniendo, desde su obsesión con los números, el crecimiento de la empresa en un contexto en que la industria —de terceras generaciones— se cae a pedazos.

En el momento en que empezó esta historia, las personas que tomaban las decisiones en esta PyME son los dos socios que ya conocimos y Hernán, el responsable de producción —otro experto de la industria que se había sumado al equipo y trabajaba a la par de los socios, detallista y minucioso con los aspectos técnicos de un métier que conoce bien—.

Resulta que llegó el pedido de un cliente: un libro con una tirada considerable, un trabajo interesante que llegó en un momento financieramente inoportuno debido a que la compra de papel estaba algo trabada y el tiempo de entrega apremiaba. En la reunión —en la que yo estaba presente—, Hernán propuso usar un papel de mayor gramaje y argumentó su postura: «Tendremos un cliente contento, una entrega a tiempo y un resultado de calidad». Sebastián lo miró en silencio y tomó envío para contradecirlo: «Al revés, usá el de 80. Bajamos costos y stock, y entregamos todavía más rápido». Gonzalo asintió, con su estilo pragmático evaluó rápidamente el impacto y decidió que deshacerse del stock de un papel de menor calidad era una buena movida. Hernán insistió en que el cliente iba a objetar la calidad del trabajo, que conocía la diferencia y que no iba a aceptar el resultado. Aunque volvió a la carga un par de veces con sus argumentos —que yo, sin entender mucho, veía como lógicos—, terminó simplemente tomando algunas notas. Dijo: «Dale, avanzamos con el de 80», me saludó y salió.

Al rato, mientras iba por un café, me lo crucé y le dije: «Qué macana que la decisión no fue la que vos querías». Y él me respondió algo que me descolocó: «Se tomó una decisión, y mi trabajo ahora es ejecutar». No encontré ni una pizca de enojo en sus palabras, ni adivinaba una aceptación sumisa. «No hubo consenso —siguió explicándome—, pero nos pusimos de acuerdo, y ahora yo sé qué hacer».

Me quedé pensando y cuando volví a reunirme con Sebastián y con Gonzalo, les compartí mi reflexión. «Eso que ven en Hernán es compromiso. Para él no hay “yo”, hay “nosotros”. No fue posible llegar al consenso, pero él sabe que llegar al consenso lleva tiempo. Un tiempo que en este momento no tienen, y entonces acepta, acuerda y sigue: ejecuta. Porque sabe que buscar el consenso los paraliza». Sebastián y Gonzalo me miraron y asintieron.

Lo importante es avanzar, pensar juntos, pensar distinto, llegar a un acuerdo e ir hacia delante, ejecutar. Lo importante es hacer, no «hacer lo que yo digo». En cambio, cuando la necesidad de tener razón le gana a la escena, pasamos al plano de la resistencia. Hernán mató su individualismo, pero no desde el romanticismo de la pertenencia al equipo, sino desde el pragmatismo del acuerdo. «Se decidió así, entonces ejecuto».

Es muy fácil identificar la resistencia luego de un acuerdo: en el peor de los casos, se ve un franco boicot al proyecto o a la idea. Es más evidente, pero también es más improbable. Lo que vamos a encontrar en la mayoría de los casos posacuerdo, cuando no hay compromiso, es un conjunto de actos de resistencia pasiva, más peligrosa, más silenciosa pero, lamentablemente, más efectiva. Demoro el tema, pongo otras prioridades, planteo dudas.

Sin embargo, cuando hay conciencia por parte nuestra, la empresa prospera. Lo que nos hace exitosos, en definitiva, no es la planificación ni la evaluación de los riesgos, sino el alineamiento. Comprometerse es ser parte de un equipo que defiende ideas que no son personales, pero que hace propias. Si las ideas son del equipo, entonces son propias.

Una vez más, con Sebastián y Gonzalo resumimos las tres máximas aprendidas de Hernán:

-El momento de ejecutar no es el momento de decidir.

-No te vayas de la reunión sin decir todo lo que tenés para decir.

-Siempre que se pueda, consensuemos. Pero, si no podemos, lleguemos a un acuerdo.

-Ejecutemos.

El acuerdo funciona cuando las decisiones salen bien —por supuesto—, pero también cuando salen mal. Si hicimos acuerdos cuando algo no salió bien, vamos a estar dispuestos a buscar soluciones y no culpables. Esto también nos deja mirando hacia adelante en la empresa, no hacia atrás.

Y, por supuesto, el efecto secundario invisible del acuerdo fortalece las relaciones al punto de generar compromiso. Y el compromiso es el ingrediente de los futuros acuerdos.