Aprendizajes del liderazgo a distancia

La situación de distanciamiento social obligatorio nos ha llevado a trabajar en temas de liderazgo a distancia con varios clientes, comparto en esta nota algunos aprendizajes de estos meses:

  • El liderazgo a distancia sigue siendo liderazgo: Parece una obviedad o una redundancia, pero vale la pena destacar que las tareas del líder (poner objetivos, escuchar, controlar, conducir, coachear, dar feedbak, guiar, motivar, etc) siguen siendo las mismas. ¡Todo lo que usted ya sabe de liderazgo sigue vigente!
  • El trabajo a distancia cambia las dinámicas interpersonales y necesitamos explicitar acuerdos: Hace unas semanas un jefe de una empresa, llamémoslo Juan, durante un proceso de coaching me contaba, en tono de queja, que su gerente lo interrumpe, lo controla todo el tiempo. ¿Cómo? Todas las mañanas le pregunta “¿cómo va todo?”. Para Juan es obvio y evidente que eso es una muestra de micromanagement, exceso de control y falta de confianza. ¿Lo confirmaste con él? Le pregunté. Para hacer la historia corta, cuando finalmente lo hablaron, resultó que era la forma en que su gerente intentaba ofrecer ayuda si fuera necesaria, y que no preguntaba más porque confía mucho en J

Hay pequeñeces cuyo significado no está claramente consensuado en el teletrabajo. Cuando entramos a una teleconferencia, ¿saludamos uno por uno o a todos? Y ¿qué quiere decir que lo hagamos o no? O, si mi jefe me manda un whatsapp preguntando si tengo un minuto, ¿significa “dejá todo y atendeme”? o puedo decirle que no, y que hablemos a las 5? Si llamo para ver cómo va todo, ¿es micromanagement?

En resumen, nuevas situaciones sociales requieren explicitar sus significaciones. Nuestras interacciones sociales tradicionales están plagadas de significados, reglas tácitas conocidas por todos. Las interacciones a distancia no tienen aún los significados tan establecidos y pueden dar lugar a malosentendidos.

La recomendación es, entonces, explicitar todo lo posible las intenciones. Suponer lo menos posible, chequear la escucha todo lo que se pueda.

  • Lo tercero que aprendimos es de doble filo: La importancia de los objetivos… y la trampa de los objetivos. Esto tiene que ver con que se lideran personas y se gestionan Los objetivos, sin duda necesarios, tienen más que ver con el costado de gestión que con el de liderazgo. Son, sin ninguna duda, de suma importancia. En la distancia es muy necesario el empowerment y para eso, es importante que se sepa el para qué (objetivos de resultado), el cómo (objetivos de performance) y las expectativas. Y esto abarca tanto objetivos organizacionales, de equipo, como individuales.

Por otro lado está la trampa de los objetivos. Durante esta época de crisis, el foco debe estar en las personas. Esto es, más en el liderazgo que en la gestión, si ponemos la prioridad en la productividad, estamos equivocados. El riesgo es que si nos enfocamos en la tarea, en las métricas nuestras reuniones se van tornando más y más transaccionales, en detrimento de la construcción de la confianza que está en la base de todo equipo.

  • El cuarto aprendizaje surgió también de una situación con un cliente. Me llamó un Socio de una empresa para preguntarme qué hacer con uno de sus gerentes, a quien veía poco comprometido y poco “enganchado” en el trabajo. Le recordé algo que me gusta decir: “cuando las personas no sabemos… inventamos”. Suponemos, atribuimos intenciones o motivaciones a las acciones de otros. Sin chequear nuestro juicio.

La propuesta es conversar más. Reflejar lo que vemos y averiguar si el otro lo ve igual. No suponer, explicitar, confirmar. La distancia es tierra fértil para los malos entendidos.

Finalmente hablaron. Resultó ser que el gerente no tenía claras las expectativas de su jefe, y además tenía problemas de conexión a internet agravados por cuatro hijos en edad escolar. Pudieron acordar tener conversaciones en horarios “punta”, temprano a la mañana y después de que los chicos terminaran sus actividades escolares.

Solo me limitaría a repetir que las herramientas pueden ser una gran ayuda para organizar tareas, procesos, trabajos colaborativos, etc… pero las herramientas no son un sustituto para el liderazgo y el líder no debe “esconderse” detrás de ella”.

¿Cuál es tu experiencia en este período? ¿Qué aprendizajes podés compartir con nosotros?

 

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