Crisis del Sentido en el Trabajo

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Enfrentando la Crisis: La Sociedad como un Juego de Reglas

En el contexto laboral contemporáneo, nos encontramos inmersos en lo que Yuval Noah Harari ha descrito como la “Crisis del sentido en el trabajo”. Este fenómeno, que está sacudiendo los cimientos de nuestras estructuras laborales y sociales, plantea desafíos significativos para individuos y organizaciones por igual.

La sociedad es un juego de reglas. Como dice Yuval Noah Harari, estamos organizados en torno a ficciones (dioses, corporaciones, países, el dinero mismo) que no son objetivas ni subjetivas, son intersubjetivas. Existen porque todos creemos en ellas. Así es como los seres humanos logramos cooperar de forma flexible en grandes números. Somos los únicos animales del planeta capaces de esto.

Y a la vez, seguimos siendo animales de manada. El trabajo nos da, por un lado, sustento material, pero también nos da valores ficcionales, en el sentido mencionado, como dignidad y sentido. En definitiva, desde el punto de vista del colectivo, nos da pertenencia a un rol en la sociedad. Una clase, una casta, una identidad.

Esto nos da sentido. Significado y dirección. Cuando encuentro sentido sé (“sé”) quién soy ya dónde voy o debo ir . Es como si en un partido de fútbol me dicen que juego de 4. Ya sé cuál es mi lugar y mi función. Así, solía ocurrir que quién trabajaba era un trabajador. Algunos trabajos se llamaron profesiones, distinguiendo un lugar, un rol, diferente en el juego de la sociedad. Este juego está en crisis. Como si en ese partido de fútbol de pronto entraran cuatro robots, cinco personas con una raqueta, uno a caballo y cambiaran un arco por un puesto de panchos (o hotdogs, según quien lea). El sentido está en crisis. El sentido de nuestra realidad cotidiana se resquebraja, deja ver que no es más que una ficción. Cada tanto ocurre. En la revolución industrial ocurrió. Nos cuesta lidiar con estos vacíos de sentido . Tratamos de reorganizarnos, creamos nuevas reglas… y hacemos guerras.

La crisis del sentido en el trabajo

La crisis del sentido en el trabajo , descrita por Yuval Noah Harari, está afectando profundamente a la sociedad moderna. Nos encontramos en un momento donde las antiguas estructuras de trabajo y roles sociales se están desmoronando, dejando a muchos con una sensación de vacío y falta de propósito. 

La evolución tecnológica sin precedentes que estamos presenciando solo agrava esta situación. Con la automatización y la inteligencia artificial asumiendo roles previamente ocupados por humanos, muchas personas se enfrentan a la incertidumbre sobre su identidad y propósito en el mundo laboral actual. La clase inútil, vaticina Harari. No es sorpresa, pues, el crecimiento de la industria del entretenimiento. Entretenimiento… estar tenido-entre dos momentos de conciencia, de lucidez, de estar presente. El entretenimiento nos adormece, nos atonta. En este sentido es peligroso y adictivo. Hasta hace 200 años, los pueblos cumplían funciones de fuerza de trabajo y ejército (las guerras eran cotidianas). Hoy, de ambas cosas se ocupa, cada vez más, la tecnología. Robots, IA, IoT, etc. La pregunta es, ¿quién soy? No es una pregunta nueva, tiene milenios. Pero el contexto nos la vuelve a poner en primer plano.

Después de la revolución industrial, logramos niveles impensados ​​de productividad y bienestar (o, mejor dicho, comodidad). En ese proceso, se reduce todo a un indicador: la rentabilidad. ¿Cómo aporta esto o aquello a la línea de resultados? Tenía sentido. Pero este significado también está en crisis, por eso surgen las empresas B, esto es lo que expresan las nuevas generaciones. Son búsquedas de algo más.

Todo esto genera angustia. Una angustia bien existencial. ¿quién soy? ¿somos acaso homo economicus ? ¿engranajes de una maquinaria productiva? ¿Cuál es el sentido de la vida?

En la búsqueda de la productividad y la eficiencia, hemos olvidado el para qué

¿Para qué trabajamos?

Para producir

¿Para qué producimos?

para consumir

¿Para qué consumimos?

En general, para lograr un pico de dopamina, de placer instantáneo.

Pero hemos olvidado el desarrollo interior, la búsqueda de la felicidad (no del placer), el crecimiento de la conciencia. Hemos puesto la productividad en el centro, el cliente en el centro… nos hemos quitado de la escena. Porque, seamos claros, cuando decimos el cliente , no nos referimos a otra cosa a que al sujeto de consumo y a la próxima transacción de bienes o servicios por moneda de curso legal.

La Búsqueda del Verdadero Propósito

Ante este panorama, necesitamos recuperar la libertad (existencial), la autonomía, la plenitud y el propósito evolutivo. Necesitamos ser personas que juegan, aman, crecen, sufren, se vinculan, evolucionan, lloran, ríen, crean, creen, se desarrollan y si, también producen. Es crucial reflexionar sobre nuestras motivaciones y aspiraciones más profundas. ¿Quiénes somos más allá de nuestros roles laborales? ¿Qué nos impulsa realmente en la vida? Estas preguntas existenciales cobran una nueva relevancia en un contexto donde el trabajo ya no proporciona el mismo sentido de identidad y pertenencia que solía.

Por eso surgen las empresas teal. Gandhi dijo: “sé el cambio que quieres ver en el mundo”. Entonces, para trabajar con personas, tenemos que empezar por nosotros mismos. Evidencia de esta dirección en el mundo empresarial dan la inclusión del mindfulness, los programas de bienestar, el auge del liderazgo consciente, el líder como coach, las empresas B, la puesta en primer plano del propósito de la organización. El liderazgo deja de ser técnico y pasa a ser empático. Para ser líder hay que mirarse a uno mismo antes que a los demás. ¿Listos para el viaje?

Un Futuro Transformador: La Importancia del Propósito en HR-Performance

En HR-Performance, entendemos la importancia de abordar esta crisis del sentido en el trabajo . Nuestros servicios de reclutamiento, coaching y desarrollo personal están diseñados para ayudar a las personas a encontrar significado y propósito en sus carreras profesionales. Creemos que al reconectar con nuestras verdaderas pasiones y valores, podemos trascender las limitaciones impuestas por las estructuras tradicionales de trabajo y crear un futuro más satisfactorio y significativo para todos.

Únete a nosotros en esta exploración de la crisis del sentido en el trabajo y descubre cómo podemos transformar esta adversidad en una oportunidad para el crecimiento personal y profesional.

 

Ezequiel Conesa

CEO y fundador de HR Performance

 

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Diseño organizacional post pandemia

La pandemia está siendo  un desafío enorme para todos. Para las empresas y organizaciones, esto ha significado tomar decisiones y ejecutarlas en un tiempo que parecía imposible. Y descubrimos que la velocidad es buena. Pero habrá que encontrar la forma de pasar de un estilo de cambio basado en la adrenalina y la urgencia a una suerte de velocidad diseñada. 

Ha sido una experiencia única. Hay mucho para aprender. Hay algunas cosas positivas que han pasado en algunas organizaciones: se removieron silos y barreras internas que parecían infranqueables, se tomaron decisiones evitando capas y capas de burocracia que usualmente hubieran demorado la toma de decisiones meses o años. Vimos adopciones de nuevas tecnologías, innovaciones, nuevas formas de trabajo de un día para el otro que hubieran llevado años.

 Algunos de estos cambios llegaron para quedarse. La mayoría de los empleados, de acuerdo con varias encuestas y estudios, dicen que NO quieren volver a la oficina presencial los 5 días de la semana. No 100% remoto, sino algo intermedio.

Hay algunos aprendizajes que nos dejan estos tiempos de cambios realizados en semanas o días, y que hubieran llevado años. 

Es momento de parar y pensar: ¿Qué aprendimos en  la crisis para re imaginar y repensar las organizaciones? ¿Cómo lograremos mantener la velocidad, flexibilidad y resiliencia que logramos  y que sin duda será necesaria?

Así que no se trata de volver al lugar de trabajo. Se trata de rediseñar el trabajo. Y al hacerlo, es sumamente importante contactar, empatizar, atraer a los colaboradores, PORQUE en este tiempo de distanciamiento, aislamiento, supervivencia e incertidumbre, nuestra necesidad básica de sentido, conexión, propósito e inclusión son más importantes y agudas que nunca. 

Quiero compartir hoy un marco de trabajo para pensar cómo prepararnos, cómo organizar la empresa para el futuro.  Sin duda en el centro de todo está la identidad. ¿Quiénes somos? ¿En qué creemos? ¿Cómo creamos valor? La IDENTIDAD es el primero de tres pilares.

El primer paso entonces es definir el propósito de la organización, ¿en qué creemos? ¿Cuál es la causa que nos convoca? ¿Cuál es nuestro aporte al mundo? El segundo paso es trabajar los valores.  No es un truco de marketing. El acceso a capital, al mercado de talentos y a los clientes requiere, cada vez más, una declaración de principios.  El propósito debe guiar las decisiones de todos los días.  Durante la pandemia, las empresas con un propósito claro y real tuvieron mucho mejor capacidad de respuesta y más colaboración de los empleados que las que no. 

También los valores integran la identidad. Y no me refiero a los valores insípidos que solemos leer en declaraciones que a nadie importan realmente. Los valores deben ser el código de comportamiento que nos define, que nos da identidad. “Somos responsables” no nos define. No nos diferencia de ninguna otra organización. No expresa nuestra identidad. Los valores deben ser tales que no todas las personas vayan a sentirse parte de nuestra organización. Si es para todos, no es para nadie. No tiene identidad

Con un propósito y unos valores claros, crearemos una cultura que será la principal ventaja competitiva. La tecnología, los productos, el capital… son todos copiables. La cultura es lo que nos hace únicos. 

El segundo pilar para diseñar la empresa para el futuro es CÓMO OPERAMOS . Y esto incluye tres elementos fundamentales. 

El primero es la estructura. Y lo que vemos es una clara tendencia hacia organizaciones más “achatadas” más flexibles y dinámicas, enfocadas en valores más que en jerarquías. Organizaciones autoorganizadas, en red, organizaciones participativas, emergentes, modelos de gestión sin presupuestos, organizaciones beta, empresas B… son algunas teorías o propuestas que dan cuenta de la necesidad de encontrar nuevas formas de coordinarnos y organizarnos. 

El segundo elemento tiene que ver con una aceleración y mejora de calidad en la toma de decisiones. Estamos viendo muchas innovaciones y mejoras en la forma en que se toman mucho más rápidamente decisiones más efectivas para diseñar y entregar valor más rápido que el mercado. Ya antes de la crisis del Covid solo una minoría de las empresas era capaz de tomar decisiones con agilidad. Sin embargo vimos organizaciones hacer el cambio a teletrabajo de la mañana a la noche. Algo que nos parecía inconcebible, sucedió. Si hay un aprendizaje que la pandemia nos ofrece, es que la gente cercana a la operación, a los clientes, al mercado, puede tomar muy buenas decisiones. Parece ser que los modelos de equipos autogestionados y toma de decisiones descentralizadas son la nueva receta, aunque con un poco más de gestión de riesgo que una decisión tomada en una crisis.  

El tercer elemento de la estructura es el talento. Y la clave consiste en entender que el talento es más escaso que el capital.  El capital humano, la gente talentosa, es más difícil de encontrar que el capital financiero y, hay que decirlo, ¡tienen opciones! Así que atraer y conservar el mejor talento requiere ofrecer un propósito que entusiasme, ofrecer una Experiencia de Empleado excelente y ayudarlos a dar lo mejor de sí. ¡La función de capital humano es más estratégica que nunca antes!

El tercer pilar es CÓMO CRECEMOS  y le damos escala a la organización. Y nuevamente son tres las claves: 

La primera es adoptar una mirada de ecosistema. No se trata solo de cadenas y de eficiencias, sino de verdaderos ecosistemas de negocios que permiten combinar múltiples organizaciones con competencias complementarias diversificando riesgos y sirviendo a clientes comunes, convirtiendo crisis en oportunidades de crecimiento. Ya no hay solo competidores, clientes y proveedores. Compartir más que competir. 

La segunda clave son las plataformas ricas en datos. La información se convirtió en un bien vital, y todas las operaciones que se realizan en torno al espectro digital es en base a una serie de datos. Según Accenture Argentina, 97% de los ejecutivos encuestados considera que formar parte de un ecosistema digital es crítico para el éxito de su negocio. Nunca se supo tanto de la audiencia como se sabe hoy, y eso se lo debemos a las métricas digitales.

Y la tercera clave es el aprendizaje, tanto individual como organizacional. Todos hemos escuchado que un alto porcentaje de los trabajos actuales desaparecerán en los próximos años, y que la mayoría de los trabajos del 2030 aún no existen. Por lo tanto la curiosidad, la habilidad de aprender, de adoptar cambios rápidamente son esenciales. Ya antes de esta pandemia se miraban más atentamente las llamadas habilidades soft (inteligencia social, liderazgo, creatividad, etc.) que las técnicas, puesto que estas son más fáciles de adquirir. Ahora hay que enfocarse en las meta habilidades: aprendizaje continuo, Capacidad de autogestión (de individuos y de organizaciones), resiliencia y comodidad con la incertidumbre y el cambio.

Es momento de re imaginar la organización para el mundo que viene. Empezando por una identidad clara y atractiva. Una razón de ser, valores claros y una cultura que sea en sí misma una ventaja competitiva. Alrededor de eso, diseñar cómo opera esta organización, lo que abarca  una estructura aplanada, una forma de tomar decisiones ágil y descentralizada y la capacidad de atraer el mejor talento. Finalmente, pensar en el crecimiento, lo que conlleva modelos de aprendizaje, las plataformas y  la pertenencia a ecosistemas. 

 

Ezequiel Conesa

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