Es miércoles. Estoy reunido con los dos dueños de una empresa, una PyME. Una de esas que me generan admiración porque fueron forjadas con pasión, sudor y ganas, contra viento y marea. Una historia inspiradora de esas que se cuentan con música épica. Crecieron y quieren “profesionalizar”. Ahí estamos, sentados hablando de objetivos, métricas, procesos a implementar… cuando se abre la puerta. Un jefe de producción se disculpa por interrumpir y le comenta algo a los dueños, necesita un repuesto. Uno de mis interlocutores le dice “tengo otras prioridades” y el otro agrega “después voy y veo cómo te lo soluciono”. La expresión de la cara del jefe no es alegre. Agradece, se disculpa nuevamente por interrumpir, y se va cerrando suavemente la puerta.

Este es un antiejemplo de lo que descubrió Google en el Proyecto Aristotle. Google quería encontrar la alquimia del “equipo perfecto”, y comenzó un estudio que buscaba responder por qué algunos equipos eran exitosos y otros fallaban constantemente. Identificaron 180 equipos para estudiar a lo largo y ancho del mundo, y comenzaron una serie de entrevistas con ejecutivos, líderes de equipo y miembros de cada uno. El nombre del proyecto alusivo al filósofo griego responde a la famosa frase de que “el todo es mayor a la suma de las partes”. Y vaya si comprobaron la hipótesis…

Lo más interesante es cómo se diferenciaban los criterios para la medición de efectividad de los miembros del equipo respecto a los ejecutivos. Los ejecutivos se basaban muchísimo en los datos duros, en las ventas, resultados, profit, cantidad de productos lanzados. Los miembros del equipo hablaban respecto a la “cultura de equipo” y ponían este ingrediente por encima de la métrica. No es nada sorprendente, por cierto que esto sea así. Sin embargo, de esta simple verdad se deconstruye una máxima que favorece la persistencia de los equipos: para construir y consolidar un equipo exitoso, deben balancearse los resultados y la cultura.

¿Qué pasa si un equipo con ciertos éxitos tiene miembros insatisfechos?

¿Y si un equipo con miembros que disfrutan de una maravillosa cultura de equipo sostienen resultados insuficientes? Ambos tienen un mismo destino fatal…

Pero si la compañía logra que los miembros del equipo individualmente se sientan seguros y confiados mientras los desafían a obtener los mejores resultados, estaremos frente a esta alquimia consagrada del equipo ideal, donde se encuentra el balance entre resultados y cultura.

Google midió cada equipo con variables que representaran tanto ese mundo cuantitativo de los resultados como el cualitativo del espíritu del equipo, y construyó datos a partir de las cuatro visiones disponibles: la del ejecutivo, la del líder de equipo, la de los miembros y la de los resultados.

El final de la historia es que no importaba tanto quién formaba el equipo sino cómo el equipo trabajaba en conjunto. Y por suerte, Google también pudo identificar cinco factores que pude enumerarle a mis dos interlocutores en aquella reunión. El primero, y el más importante, fue el de la seguridad psicológica: el ingrediente que anima a los miembros del equipo a tomar riesgos, sabiendo que ningún par lo avergonzará ni ningún jefe lo atormentará por hacer… y eventualmente, fallar. Que puede hacer preguntas, que puede ofrecer sus ideas. Y lo más importante, sabe que su jefe no sabe. No lo sabe todo, construye, como todos, un conocimiento y experiencia que se nutre tanto de lo que sabemos como equipo como de lo que estamos dispuestos a aprender arriesgando.

A nadie le gusta verse inútil, incompetente, débil. Las opciones son siempre dos: esconder el no saber, dejar de preguntar, no arriesgar opiniones, o bien aprovechar y fomentar un ambiente en el que el no saber es una oportunidad de aprendizaje y no una prueba de incompetencia. Donde el jefe no tiene todas las respuestas y apoya al equipo a generar nuevas soluciones. Y esa es sólo la base. Sobre esos cimientos se podrá construir la confianza que en definitiva es la piedra filosofal sobre la que se apoya un equipo sosteniblemente exitoso.

A los pocos minutos de terminar de contarle de Aristotel a los dueños, otro jefe abrió la puerta y uno de mis interlocutores le sonrió, escuchó pacientemente la pregunta y respondió: “La verdad es que no sé, pero termino con Ezequiel y vemos juntos cómo lo podemos resolver”.