Deciles que no sabés
En un mundo BANI, mundo VICA, nuevas tecnologías, cambio permanente, posverdad. La situación que vivimos nos lleva a revisar todo lo que sabemos sobre liderazgo. Hablamos extensamente del liderazgo a distancia y del liderazgo en tiempos de crisis. Como consultores, recibimos consultas diarias, con distintos niveles de ansiedad y preocupación, sobre cómo será el futuro, cómo liderar diferentes generaciones, cómo liderar a distancia, cómo mantener al equipo motivado e incluso sobre el mejor modo de enfrentar el miedo y la incertidumbre que sienten los dueños de empresas, CEOs y directivos.
Y es normal. Si bien se puede liderar desde diversas posiciones, dentro de una empresa se espera liderazgo de quienes ocupan posiciones de autoridad. Y si usualmente quienes ocupan estas posiciones están bajo presión, mucho más en estos días. Se suele esperar de ellos soluciones concretas, claras, rápidas a los problemas. Se espera que quien esté en una posición de autoridad sepa. Sepa qué, sepa cómo, sepa cuándo. En términos del liderazo adaptativo de Heifetz, quienes ocupan posiciones de autoridad están presionados para tratar los desafíos adaptativos como si fueran técnicos. Se esperan de ellos respuestas y soluciones.
Hay buenas razones para ello. Vivimos una era de gran incertidumbre, de cambios permanentes. La incertidumbre nos asusta y no estamos muy entrenados en usar el miedo como guía. Preferimos la actitud, más infantil, de esperar que venga un “grande” y nos lo resuelva. No nos gusta la incertidumbre, por lo que le pedimos a la figura de autoridad que nos diga qué va a pasar y cómo lo vamos… o mejor dicho, cómo lo va a resolver él o ella, para que podamos volver a sentirnos seguros. La otra razón es que hay personas que han estudiado o aprendido las soluciones a los problemas que en algún otro momento de la historia fueron adaptativos, pero ahora tienen solución conocida. Un ingeniero, por ejemplo, puede resolver problemas que hace algunos siglos se hubieran enfrentado rezando. Estos son problemas técnicos, con solución conocida. Se espera de la autoridad que conozca estas soluciones… y ya que está, que conozca las soluciones a los desafíos nuevos, desconocidos, adaptativos. Imposible, claro. Pero… si quien detenta la autoridad no sabe, ¿qué hacemos con la angustia?
¿Qué hago? ¿Cómo cuido a mi gente? ¿Qué va a pasar? ¿Cómo voy a reorganizar a mi equipo? Son algunas preguntas que solemos escuchar. ¿Qué le digo a mi gente? Me preguntó uno de los socios de una empresa de ingeniería hace unos 15 días. La conversación fue larga, fundamentalmente porque mi respuesta fue un “no se”, seguido de una invitación a pensar juntos. Curiosamente, después de conversar un buen rato, descubrimos algunas cosas: primero, reconocer y validar el miedo ayuda. El miedo es una guía si lo aceptamos en lugar de tratar de desaparecerlo. Segundo, manifestarle mi incapacidad de darle una respuesta (condujo a que él se reconociera como parte del problema. Sin saber cómo enfrentar la situación, si sabe que sea cual sea la solución, va a requerir un cambio de su parte. Y entonces… ¿por qué no hacer lo mismo con tu equipo? Compartí con ellos que vos también estás asustado. Pero –¿eso no me saca de mi lugar de autoridad? Pierdo credibilidad- objetó él. “¿Acaso yo como consultor te di una respuesta? !No la tengo! Vivimos un montón de cambios y novedades sin precedentes. Y te dije que no sabía. Y eso te llevó a pensar, a involucrarte.”
Lo mismo hizo con su equipo. Les compartió que está asustado. Les dijo que no sabe ni qué viene ni qué hacer. “Pensemos juntos. Compartamos lo que nos pasa. Probemos. Fallemos, probemos de nuevo.”
Pasaron dos semanas:
No saben cómo resultarán las cosas. Qué va a pasar con la empresa. Cómo va a ser su trabajo. Cómo va a impactar AI. Ni qué tienen que hacer. Pero saben esto: la moral del equipo está alta, confían unos en otros, no porque el otro sabe, sino porque el otro también comparte su miedo, piensan juntos. Y eso es la esperanza
