El costo de los resultados

La compañía venía reportando pérdidas. Era urgente revertir la situación. De casa matriz enviaron un Country Manager con bien ganada fama de “duro”. Orientado a resultados, verticalista, implacable. El foco era claro: volúmenes de venta, márgenes, resultados económicos para el accionista. Había que cortar todos los gastos “accesorios” y los “beneficios”. Claramente, todos los procesos relacionados a la gestión y el desarrollo de talento caían en esta categoría.

Pasó un año y el Country Manager ganó su gran bonus. Igual que los directores locales. Los resultados estaban cumplidos. Un éxito… ¿o no?

Tres años más tarde, la compañía está abocada a un costoso proceso de cambio cultural, tratando de lograr un liderazgo participativo y trabajo en equipo. Y me parece un caso que ilustra muy bien la teoría de Patrick Lencioni.

Las organizaciones deben mirar resultados, sí, claro, están para eso, pero… ¿a qué costo?

Un equipo sano debería evitar cinco disfunciones: la primera es la desconfianza, la imposibilidad de mostrar vulnerabilidad (“no sé cómo hacerlo”, “necesito ayuda”). El foco en los resultados no deja lugar para aprendizaje ni para el error. El ambiente se torna entonces hostil y amenazante. El experimento Aristotel de Google coincide: la base para un equipo de alto desempeño es la seguridad psicológica, la seguridad de sentirnos confiados de exponernos frente a nuestros compañeros. Pero esa vulnerabilidad no estaba en la evaluación de desempeño, ni mucho menos era un factor para el bono anual. Se confunde vulnerabilidad con debilidad.

No es fácil ocupar una posición de poder en una crisis y ser capaz de reconocer que no se tienen todas las respuestas. “No soy capaz de resolver esto”, “me van a echar”… aparece el síndrome del impostor – “se van a dar cuenta de que no puedo”. Esta imposibilidad de mostrar vulnerabilidad refuerza la segunda disfunción de los equipos: el miedo al conflicto. La creatividad conlleva debate, desacuerdo, intercambio. Un equipo que no está nunca en desacuerdo no puede innovar. Pero como el líder (si es que cabe ese término en tal contexto) no puede mostrar su inseguridad, que lo cuestionen lo asusta. Prefiere colaboradores que no lo cuestionen.

Si algo aprendí en mi práctica profesional como psicólogo clínico y como coach ejecutivo, es que quien no sabe decir que no, tampoco sabe decir que sí. Y eso nos lleva a la tercera disfunción: la incapacidad para comprometerse con una decisión de equipo. Entonces, mientras estaba el Gerente General autoritario y verticalista, y en tanto su plan funcionaba, todo parecía genial. Pero después, cuando se requiere el aporte de todos, ocurre que todos han aprendido a no exponerse, a obedecer… o a que parezca. Las decisiones no se toman en las reuniones, sino entre reuniones. Después de horas de reunión se llega a una conclusión y, ni bien cruzar la puerta, un director pregunta a otro “¿vamos a hacer esto?” “no “ – contesta el interlocutor – “pero dejá que cuente eso en casa matriz”. No hay equipo.

Las decisiones no se toman en las reuniones, sino entre reuniones.

La cuarta disfunción de la que habla Lencioni tiene que ver con el accountability. Pero ya a esta altura es imposible. Como no hay confianza no se puede disentir, preferimos evitar el conflicto en lugar de debatir las ideas. Por lo tanto, tampoco hay compromiso. Entonces no puede haber lugar para que un compañero diga a otro “podés hacerlo mejor” sin que eso suene como una amenaza.

Y así llegamos al pináculo de la pirámide de disfunciones: la falta de atención a resultados.

¿Le ponemos nombre y apellido a la historia? General Electric era la típica compañía que se deshacía del 20% de sus empleados anualmente, basado en algún mecanismo de evaluación de desempeño. Si tu performance no es buena, te vas. Esto crea un entorno altamente competitive, principalmente un context en que la confianza, la innovación y los desafíos no prosperaban. En contraste, Costco es una compañía que invierte en su gente, y en su permanencia. ¿El resultado? En 30 años, el desempeño de la acción de Costco ha sido increíblemente estable y “poco atractivo” para un inversor ávido de rápidas ganancias… pero ¡cinco veces más rentable que la acción de GE en el mismo periodo!

¡¡Qué paradoja!! El foco en resultados económicos que causó tanto daño a la cultura y al equipo, termina llevando a falta de foco en los resultados. Claro que no significa que los ejecutivos de la compañía ya no miraran las ventas o el precio de la acción, claro que lo hacen. El problema es que eso es sólo una parte de su quehacer diario. A cada uno le importa más su posicionamiento político que el resultado del equipo. Nadie está dispuesto a ayudar a otro. Todo desafío debe ser incentivado con reconocimientos individuales. El logro de un compañero se transforma en una amenaza, porque más que un compañero parece ser un competidor.

Es necesario desarmar de raíz las disfunciones, comenzando por hacernos algunas preguntas para entender por qué los equipos que lideramos no persisten en el tiempo o “explotan” con los cambios.

¿Por qué premiamos a individuos y esperamos trabajo de equipo?

¿Cómo premiamos la vulnerabilidad?

¿Cómo permitimos el disenso?

¿Cómo combatimos la “armonía artificial” favoreciendo el debate?

La tarea para el hogar es desarrollar la confianza en los equipos de trabajo, y esta tarea, para nada menor, llevarla adelante en una combinación de estrategias acorde para lograr cimentar un equipo basado en capacidades y relaciones, orientado a resultados como consecuencia de un trabajo sobre el compromiso y la responsabilidad, y no como consecuencia de una obediencia debida a un líder que muchas veces, es el primer aval de las disfunciones.