La Quinta Pregunta

Son las 11.01 y la reunión de gerentes empieza, ante mi grata sorpresa, con puntualidad y en un ambiente distendido pero enérgico. Los gestos entre los distintos participantes me reconfirman algo que ya sé: se conocen bien, hay confianza entre ellos, pueden anticiparse a los movimientos de cada uno. La empresa, una —digamos— distribuidora nacional bien asentada en su ciudad de origen y con unos 200 colaboradores, está gerenciada por este equipo que ya demostró su profesionalismo y orientación a resultados. Efectivamente, el perfil de los gerentes del área no es un problema. Muchos tienen un pasado en corporaciones de mayor tamaño, otros son nacidos y criados en la empresa, pero todos han sido formados específicamente en la actividad gerencial, y esto se nota en los resultados al evaluar objetivos de cada área. La reunión transcurre conforme nos adentramos en los distintos temas que fueron seleccionados con el propósito de pensar en el año próximo. Sin embargo, me doy cuenta de que hay un tema que se esquiva y estoy seguro de que, cuando este surja, va a explicar muchos de los otros pequeños tropiezos que aparecen durante la reunión. Todos los temas que se tratan son coherentes y enfocados, presentados y abordados por los distintos responsables de las áreas: eso, en principio, está buenísimo, es un ejemplo viviente de la división del trabajo.

Discutimos un par de metas para el 2020 teniendo, en el radar, los cambios en la industria y, cuando comenzamos a hablar de cómo estamos parados para esto, la respuesta de todos los gerentes es, al unísono: «Súper», «bárbaro», «totalmente preparados».

Entonces pregunto: ¿qué es lo más importante ahora mismo?

La primera respuesta en boca del gerente comercial es «aumentar las ventas». Repregunto: ¿eso es un objetivo en sí mismo? «Modernizar la logística», «abrir sucursales», «ampliar el portafolio», dicen. Los miro y les digo: «Todas estas prioridades son importantes pero, si tenemos muchas prioridades, no tenemos ninguna prioridad». Tiene que haber una que sea la más importante. Se miran un poco incómodos de mencionar la prioridad de su área como la más importante. Entonces, se me ocurre mostrarles un ejemplo propio: «Si de acá a seis meses o un año fueran a lograr una sola cosa, ¿cuál sería esa única cosa que tienen que lograr para estar satisfechos como equipo?», y seguí explicando como si fuera una pregunta retórica. «Hace cuatro años ustedes se mudaron. ¿Se acuerdan en qué pensaron todo el año anterior a ese hito?». Hubo algunas risas, pero la respuesta fue unánime: «En la mudanza».

Ahí cambié de tema y quedó picando esta pregunta, mientras algunos estaban algo frustrados de que sacara el tema espinoso justo en ese momento. «Yo los veía recién acá y me daba una gran satisfacción ver la dinámica de la reunión, la confianza, el respeto. Pero tengo entre mis temas la encuesta de clima interno, que dice que “los gerentes no trabajan juntos”. Y yo creo que esto es porque cada uno sale de las reuniones y le habla al equipo de su propia área, de cómo cumplir esos objetivos, que se acuerdan en estas reuniones, con gran efectividad. Por eso recién les preguntaba acerca de los objetivos. Solo mencionaron objetivos de área, a lo sumo, objetivos de venta que, por supuesto, impactan en la línea de resultados, pero no constituyen un verdadero objetivo común, un “grito de guerra, un lema”» Entonces, vuelvo a preguntar: «Fuera del core del negocio, ¿qué es lo que los convoca a todos juntos como equipo gerencial?».

Tímidamente, empiezan a aparecer los diagnósticos, las necesidades, la visión a más largo plazo, termina de cristalizarse en una expresión: «Expandirse geográficamente». Después de un rato, el grito de guerra tiene un nombre: ¿qué queremos? Aumentar nuestra huella en 100 km.

A veces, para los que nos formamos bajo el paradigma de un objetivo SMART, es antiintuitivo poner un objetivo cualitativo, casi un lema más que una meta.

Es que el objetivo común debe ser tema, algo que debe lograrse o resolverse y, su métrica, su especificidad, surge de la praxis de cada área. Ahí sí, cada área le da el sabor, color y número que requiere. ¿Qué necesito de operaciones para abarcar 100 km más de mercado? ¿Qué necesito de recursos humanos? ¿Qué voy a medir de atención al cliente? ¿Y de compras?

La pregunta nace en el equipo directivo a partir de lo que escucha de su entorno en 360° (cliente, mercado, empleado), pero vuelve a atravesar la empresa para tomar sentido. Cada acción, a partir de la adopción de esta meta, de este mantra, pasa a tener relevancia a la luz del objetivo común. Empezamos a estudiar cada métrica, cada necesidad, cada proyecto sistemáticamente a la luz de nuestro objetivo común. ¿Nos acerca a él? Es prioritario. ¿No nos acerca? Puede esperar.

Esta adopción modifica incluso el esquema de reuniones: cada uno trae aquello que resulta importante para cada quien, medido desde el cristal de nuestro objetivo temático, además de seguir monitoreando los objetivos habituales de la operación del negocio.

De semejante obviedad, solamente puede surgir un gran beneficio: la claridad. Esa claridad de cuando Lencioni nos interpela con sus seis preguntas, aporta esta quinta pregunta: «¿Qué es lo más importante en este momento?».

En definitiva, ganamos en claridad porque en el próximo periodo este objetivo es temático:

1) Nos reúne a todos los gerentes con el sombrero de «ejecutivo de la empresa».

2) Optimiza nuestro accionar antes, durante y después de las reuniones, sabemos de qué hablar, cómo todos podemos evaluar aportando a todas las áreas, y no solamente a la propia. Disuelve islas y tiende puentes.

3) Y, como consecuencia, comunicamos con más claridad a toda la organización. El vendedor que se encuentra con la administrativa va a identificar que hay un mismo objetivo al que apuntan ambos desde sus áreas: son sus propios gerentes quienes van a haber comenzado a hablar a sus áreas y de sus áreas, desde la prioridad común.

Una empresa con claridad funciona de manera más fácil y fluida que una empresa sin claridad, y esta surge de distinguir las prioridades, entre otras cosas.

Al responder estas preguntas que consideramos clave para la claridad de la empresa en el board, aportamos hacia abajo tres aspectos fundamentales: cohesión (una unión estrecha y perdurable basada en el conocimiento mutuo), una mirada alineada de la propia empresa, y foco en aspectos sencillos y concretos. Por el módico precio de responder en equipo algunas preguntas, elegir una prioridad y actuar en consecuencia. Y créanme ¡que es casi fácil!