Esperaba en el lobby del quinto piso de un edificio del bajo porteño. Me entretenía amenizando la espera para que me recibiera un colega de años, recientemente nombrado director de Recursos Humanos de una empresa cuya industria prefiero no revelar; leyendo por encima los folletos disponibles en la mesita baja; escudriñando las manos rápidas de la recepcionista que tipeaba vaya uno a saber qué en el teclado de su computadora; y perdiendo la vista en la puerta de vidrio con vinilo esmerilado que apenas dejaba adivinar figuras detrás, figuras apuradas, expeditivas, casi coreografiadas. Hasta que reparé en el joven a mi derecha, también esperando, con el traje un poco corto de mangas, el peinado con gel impecable, la mochila deportiva casi disonante con el conjunto, apoyada sobre los pies. Noté que sacó su celular al abrir el bolsillo de la mochila, pero no para mirarlo, me imaginé que para chequear la hora. La recepcionista lo miró y le dijo brevemente: «Ya avisé, enseguida vienen. ¿Vos ya pasaste por Recursos Humanos?». «Ehmm, no», dudó el joven, casi pidiendo perdón por no saber si había cometido un error. «¿Primer día?», indagué, empezando a divertirme. «Sí, empiezo hoy», respondió y sentí en su voz un alivio como de agradecimiento por haberlo notado en medio del denso silencio de hilo musical del lobby. La conversación que tuvimos no viene al caso: fue corta porque me vinieron a buscar (a mí, no a él, que esperaba desde antes) y versó apenas sobre el área en la que se incorporaba, el cuadro de fútbol del que era fanático y el horario de la facultad.

Pero esa breve conversación me despertó una reflexión que me acompaña cada vez que llevo adelante un proceso de selección, ¿y luego qué? Me pasó más de una vez: concluir un proceso exitoso de selección, cliente contento, candidato óptimo, y volver a los tres meses para enterarme de que «no pasó el periodo de prueba». «¿Qué?», me pregunto —a veces para mis adentros y más de una vez en voz alta—. Resulta que estamos mayormente convencidos de que todo el esfuerzo que hicimos en el proceso de selección, el tiempo del área entrevistando, los costos del proceso duro y el esfuerzo invertido son suficientes para garantizar —o, al menos, favorecer— la permanencia del empleado recién llegado. A ese empleado «nuevo» se le avecina, seguramente, una inducción, una recorrida, decenas de presentaciones con caras y nombres (que por mucho tiempo no podrá vincular), y algún interrogatorio amable acerca de su situación familiar, sentimental, académica y, por supuesto, futbolística.

Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito o fracaso.

En los últimos años, muchas organizaciones comenzaron a implementar el Onboarding para que los nuevos empleados se integren perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo. Gestionar una nueva contratación a la empresa puede marcar la diferencia: éxito o fracaso. Para eso, el Onboarding crea un proceso diseñado para ayudar a los empleados a realizar exitosamente las transiciones hacia sus nuevas etapas profesionales y les permita tomar conciencia de sus roles desde el primer día.

Diferenciándolo de la inducción (se realiza a una sola vía —de la empresa al empleado— y es de carácter informativo; los problemas que surgen se manejan reactivamente), no es un programa de capacitación, sino un proceso de integración dinámico que cuenta con una constante interacción con el nuevo integrante mediante una comunicación de doble vía con una clara tendencia a prever y evitar problemas.

Va más allá de recibir “bien” al nuevo empleado, asignarle su espacio y recursos y acompañarlo en una recorrida, es un proceso de dos vías y requiere verificar los avances en el vínculo, favoreciendo la absorción de la cultura y los valores de la organización.

No se trata de recibirlo solamente con un cuaderno, una computadora con su correo corporativo y una carpeta con información del producto. El proceso es de dos vías: requiere verificar si hay avances en el vínculo; cubrir aspectos, desde operativos y formales (departamentos, ubicación de salas, horarios, metodologías) hasta gestos que apoyen la absorción de la cultura y los valores de la empresa.

Son dos los casos de Onboarding que se pueden tomar como parámetro de buena práctica: el primero se trata de Twitter. Allí siguen un método que incluye «75 puntos de contacto distintos entre el nuevo empleado, el equipo y el gerente de recursos humanos». Su objetivo es ofrecerle una experiencia excepcional al nuevo miembro del equipo desde el primer momento hasta que se presenta a trabajar el primer día. De este modo, la compañía prepara a su personal y dispone todo el material que el nuevo profesional va a emplear para que esté listo antes de su contacto y uso. Su equipo, teléfono, acceso a los sistemas y espacio de trabajo están provistos meticulosamente de acuerdo con su proceso. Se empeñan en que los primeros 90 días tengan rasgos excepcionales en todos los sentidos mencionados (materiales, emocionales y operativos).

El segundo caso es Google. Delega el Onboarding al nivel del equipo, de esta forma «los empleados tienen el poder». Es una empresa que confía implícitamente en sus individuos para que hagan lo mejor que puedan. Su método para gestionar una incorporación es: el equipo directo acoge al nuevo integrante, realiza la inducción «dura» y lo suma a la dinámica social del equipo. Lo importante es que la empresa da lugar a esta situación, prevé tiempos y pasos, brinda apoyo material para que el proceso se lleve a cabo. El impacto evidente de este método es que la incorporación es ligeramente diferente entre un equipo y otro; pero Google acompaña esta metodología con un manejo obsesivo de los datos, las encuestas internas y los estudios sobre sus equipos; todo se mide, se identifica el mejor proceso y se establece una nueva línea de base de incorporación común a todos en un procedimiento de mejora continua.

Cuando salí de la reunión con el director, el muchacho seguía en el sillón, ya un poco más relajado. En ese mismo momento se abrió la puerta y, detrás del vinilo esmerilado, apareció una mujer de unos treinta años, cuaderno en mano, que hizo la pregunta letal: «¿Vos sos el nuevo?». Por suerte, la reunión había sido para diseñar el proceso de Onboarding de la empresa que había contratado a mi joven amigo.